决胜国企改革

中化山西石油的破局与新生

中化石油山西有限公司 郁卉、林睿皎

2020年5月，习近平总书记在山西考察时强调，要落实好能源革命综合改革试点要求，持续推动产业结构调整优化，实施一批变革性、牵引性、标志性举措，持续在国企国资等重点改革领域攻坚克难，奋发有为推进高质量发展。

数月之后，中化石油山西有限公司（以下简称“中化山西石油”）迎来具有里程碑意义的时刻：公司与延长石油山西销售有限公司举行增资扩股签约仪式，双方将着力推进资产重组、业务整合和债务优化。中化山西石油扭亏脱困的不懈努力，也成为落实总书记在山西考察时重要讲话精神的鲜活注脚。

十年磨一剑。从2011年注册成立，到2020年改革重组转型，中化山西石油深耕筑梦、革新求变，成功实现发展战略突围和资产结构优化，助力公司在高质量发展的道路上阔步前行。

失血：遭遇重创

时间回到十年前。

2011年，怀揣“要让中化石油根植三晋大地”的满腔热情，中化石油成品油销售板块毅然挺进中部、落子山西，并在当年就实现了首座加油站太原市新晋祠路加油站盛大开业。之后不到一年时间，20余座“中化石油”品牌加油站陆续覆盖太原、吕梁、晋中、临汾等9个地区，“中化蓝”惊艳亮相、“大烧瓶”熠熠生辉，公司业务拓展形势喜人。中化山西石油人沉浸在喜悦中。然而，市场变化猝不及防，艰巨挑战接踵而至。

自2012年起，全国煤炭价格一路下滑，供过于求的市场形势终结了煤炭行业十年辉煌，也带来能源市场的急剧变化。还未站稳脚跟的中化山西石油并未做好应对准备，油站网络建设不完善、油库资源不足、资产质量不佳、抵御风险能力差等问题接二连三开始显现，企业效益不断下滑，经营也面临危机。

“要活下去、活得好，我们就必须转型。” 回忆起那段艰难的日子，中化山西石油财务总监、合资企业延长中化公司副总经理刘峰仍然感慨不已。

止血：优化减负

面对亏损困境和内外部环境倒逼，改革成为止血减负的唯一选项。

转机出现在2019年。中化石油销售明确了“油站管理服务”这一商业模式创新方向，并围绕“销售和服务能力建设”主线，开始从追求规模化向高质高效发展全面转型。苦苦探索出路的中化山西石油团队以壮士断腕的决心，决定推行资产优化减负项目，果断实施油站退转租、退购等举措。

“油站退出关联方众多，牵涉利益复杂，如何设计形成妥善的退出方案，并在交易过程中体现公司价值，给我们带来了巨大的挑战。” 在中化山西石油退出项目中担任“谈判大师”角色的时任中化山西石油油站开发部副经理韩国栋如是说。不记得多少个夜晚，韩国栋和项目成员熬到凌晨想方案、写材料；在谈判桌上，他们更是“咬紧牙关”，最大程度维护公司利益。

到2019年底，中化山西石油成功完成14座加油站优化，项目有进有退，有效提升了油站网络整体质量，减亏举措初见成效。

输血：合作共赢

除自身努力谋求转型，区域性改革也为中化山西石油转型发展送来东风。2019年5月，《关于在山西开展能源革命综合改革试点的意见》审议通过，山西即将在能源领域展开全方位、深层次、历史性革命，推动煤炭工业可持续发展，能源行业也迸发出蓬勃生机。

中化山西石油感受到市场环境的渐暖。为进一步增强发展活力，公司借势出击，积极寻求合作。

“当时，我们了解到山西省交通实业发展集团（以下简称‘山西高速’）要开展高速托管站业务，正在寻找经营能力好、品牌信誉度高的合作伙伴。这一需求与中化石油销售的‘平台战略’不谋而合，于是我们主动找到对方，立即商讨合作事宜。”刘峰介绍说。

2020年7月，中化山西石油与山西高速达成多座高速托管站的签约合作，相关业务稳步推进，“中化石油”与“山西高速”双品牌加油站在当地高速服务区受到广大消费者的认可和欢迎。自此，中化山西石油初步形成了托管站、自营站、形象授权站区域协同联动的销售服务一体化网络格局。

造血：秦晋之好

近忧已解，远虑犹存。

截至2019年底，中化山西石油已经实现根本性扭亏。然而，成品油市场竞争压力大、发展后劲不足的隐患依然存在。

2020年，在党中央国务院全面深化国企改革、坚定不移做强做优做大国有企业的决策部署下，中化石油销售深入贯彻落实深化改革各项要求，公司以提质增效为目标，大力推进“自营+平台+服务”战略落地，改善资产结构，狠抓止亏治困，激发公司经营活力和全体员工干事创业激情。

彼时，一家同样处在改革转型期的老牌能源国企陕西延长石油（集团）有限公司（以下简称“延长石油”）抛来“橄榄枝”。

延长石油实力不俗，在陕西拥有3家炼油厂、10余座油库，在山西、川渝、甘肃、青海、内蒙古等区域拥有较强资源优势和销售网络优势；而中化山西石油则依托市场化程度较高的企业治理体系，以成熟的零售网络拓展、运营体系和行业领先的加油站管服输出业务为自身显著特色。

面对优势互补的巨大潜力，两家企业“一见倾心”，决定携手共进，缔结“秦晋之好”。

2020年11月3日，中化山西石油与延长石油山西销售有限公司举行增资扩股签约仪式，延长中化公司正式成立。

1+1＞2

中化石油销售党委书记、总经理张驰认为，“能源综合服务商”的定位决定了中化石油销售的发展不是孤立的，而是广交朋友圈、建设新平台，公司要积极与各地政府平台公司、骨干民营企业携手联动，共建油站网络，实现合作共赢。

对此，中化山西石油总经理、延长中化总经理宋晖感触颇多：“我们是平台战略的积极践行者，更是受益者。这一年多来，中化石油销售与延长石油双方领导多次通过线上线下交流沟通，对合资公司发展寄予厚望，并给予了大力支持。”

经过一年多的改革探索，合资公司战略定位愈发清晰，改革措施更加精准，转型前景越发明朗，目标、人员、机制、文化、管理、业务等各项融合工作全面推进。

为实现1+1＞2的效果，合资公司双方都倾注了大量心血。企业文化不同，就敞开心扉、增进交流、互相包容；管理模式不同，就开诚布公、科学研判、互相学习。“自合作以来，中化市场化的管理机制、先进的人才梯队建设和创新的信息化系统，都成为我们学习和对标的对象。”延长中化董事长郝斌表示。

融合元年，延长中化便交出一份漂亮答卷。2021年，公司利润超额完成当年目标，较最困难时期增利超过5000万元，为合资公司融合发展开了一个好头。

“建设创新驱动的国内一流能源综合服务商”！中化山西石油改革的故事，未完待续。